Cooperation Régionale - Partie VIII

VIII - ORGANISATION DE L'AGENCE DE COOPERATION

Compte tenu des impératifs de réactivité et d'adaptabilité de l'Agence, celle-ci doit être pensée comme entièrement tournée vers l'opérationalité, avec un nombre limité de niveaux hiérarchiques, des fonctions de gestion administrative externalisées, et une organisation matricielle. L'utilisation des nouvelles technologies de permet d'envisager un fonctionnement satisfaisant en dépit de la dispersion géographique des effectifs.

VIII.1 - Organisation pratique : une structure légère, modulaire et matricielle

VIII.1.a - Instances de supervision et d’orientation stratégique

• Conseil d’Administration

Le Conseil d'Administration de l'Agence, chargé de la définition des axes de développement stratégique, de la validation des projets de coopération opérationnelle et de l'évaluation tant du fonctionnement de la structure que des partenariats, sera naturellement composé de représentants des institutions parties prenantes à l’Agence : représentants des assemblées locales, des administrations centrales, des institutions consulaires, des structures de formation et de recherche...

Le Conseil d’Administration pourrait également intégrer avec profit des représentants de la société civile martiniquaise, qui manifesteraient, par leur participation, l’adhésion de la population à la politique de coopération régionale.

• Comités Mixtes Caribéens

Les Comités Mixtes de Projets seraient des instances consultatives mixtes, intégrant de façon paritaire des représentants des institutions et des organisations de la Martinique, leurs homologues locaux, et les Coordonnateurs d'équipe. Il y en aurait un dans chaque pays où l’Agence aurait un bureau.

Leur rôle serait de contribuer à l'évaluation périodique du travail effectué par l'Agence, ainsi qu'à la réflexion sur les modes de coopération et les actions à entreprendre. Les Comités Mixtes Caribéens constitueraient un élément concret de l'approche participative et solidaire de la Coopération martiniquaise, en plus d'apporter des connexions déterminantes avec les tissus institutionnels, économiques et civils.

VIII.1.b - Fonctionnement : Externaliser les fonctions annexes

Le premier risque qui guette une structure émergente est celui d'être dès le départ écrasée sous le poids d'une administration limitant sa réactivité et grevant son budget de départ.

Le choix qui s'impose est donc celui d'une structure entièrement tournée vers le travail de terrain, externalisant les fonctions de gestion administrative pour se concentrer sur le travail de terrain. Le début de l'Agence doit être envisagé en Martinique dans le cadre d'un local prêté par une institution ou une organisation, mettant à disposition un espace de rangement et ponctuellement un ordinateur et une imprimante, une ligne téléphonique… La possibilité d'une contribution du réseau diplomatique français dans la Caraïbe, par la mise à disposition de locaux, doit également être étudiée.

A plus long terme, étant entendu qu'une Coordination centrale basée en Martinique s'impose comme une évidence, une piste à explorer pour l'évolution administrative de l'Agence serait l'établissement d'un partenariat de long terme avec une institution existante, qui prendrait en charge les fonctions administratives basiques, contre participation à son budget, ce qui permettrait de préserver l'essentiel des ressources humaines de l'Agence pour le travail de terrain.

VIII.1.c - Le module de base est l'Equipe-Pays

Composée d'un Coordonnateur et de 6 Coopérants, ses activités se partagent idéalement de manière équilibrée entre les divers domaines d'intervention de l'Agence. Assurant le travail d'encadrement, le Coordonnateur produit également les documents généraux (rapports d'étape, évaluations), aidé en cela par les Coopérants qui produisent également les documents relatifs à leur mission. Les tâches plus ponctuelles sont assurées par des équipes ad hoc, étant bien entendu que les Coopérants consacrent une part de leur temps de travail au fonctionnement de la structure.

VIII.1.d - Une organisation matricielle pour mettre les compétences en réseau

Les fonctions de coordination incluent également un rôle d'expertise auquel les Coopérants peuvent se reporter ponctuellement au cours de leur mission, typiquement pour la supervision des activités d'analyse et d'évaluation. La sollicitation de compétences réparties au sein du réseau, mais non centralisées, apparaît comme un gage de dynamisme et de réactivité.

L'utilisation des Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication permet d'envisager ce type de fonctionnement avec sérénité.

VIII.2 - Personnel de l'Agence

VIII.2.a - Coordonnateurs

Placés sous la direction d'un Coordonnateur Général, ils sont, du fait de l'organisation matricielle, à la fois responsables d'une équipe-pays (ou du bureau central) et experts thématiques pour l'ensemble du réseau.

• Responsable d'Equipe

Ayant une expérience significative de la coopération et de la gestion d'équipes, il supervise le travail des équipes de 6 Coopérants, en les aidant dans l'organisation et la planification de leurs premières activités. Responsable du bon démarrage des missions et de l'intégration personnelle des coopérants dans leur milieu de vie et de travail, il constitue pour eux une référence constante en termes d'encadrement et d'évaluation. Il est l'interlocuteur privilégié des organisations et entreprises partenaires.

Le Coordonnateur maintient une activité constante de prise de contacts et par la rédaction d'évaluations et d'analyses. Il alimente l'Agence et ses supports de communication en rapports, articles, documents…

• Expert thématique

Spécialisé dans un des domaines d'intervention de l'Agence (éducation civique, promotion féminine, droit, commerce international, technologies…), chaque coordonnateur est sollicité ponctuellement, par le biais des autres coordonateurs, sur des dossiers correspondant aux actions menées par l'agence. Il apporte son expertise pour l'évaluation des projets, la définition des solutions, la rédaction des documents, le montage des dossiers de financement…

Les Coordonnateurs pourront être amenés à visiter ponctuellement les autres équipes pour mener à bien cette mission, après avoir organisé le fonctionnement de leur équipe pendant leur absence.

• Coordination Centrale

• Il apparaît évident qu'au cours du développement de l'Agence, une fonction de Coordination Centrale, dévolue à une équipe restreinte, émergera à moyen terme pour assurer la cohésion d'une structure étendue sur plusieurs pays et dont le volume d'activité sera devenu facteur de complexité. Cette fonction ne doit cependant pas remettre en cause l'option matricielle retenue pour la structure de l'Agence : les membres de la Coordination Centrale seront comme les autres doté de fonctions opérationnelles, et une rotation sera assurée entre le bureau martiniquais et les implantations de l'Agence.

VIII.2.b - Coopérants

Recrutés pour une période de 6 à 18 mois (1 à 3 modules), éventuellement stagiaires (1 module adapté), ils sont les acteurs de terrain de la coopération solidaire de la Martinique, par leur travail au sein des organisations ou des entreprises de divers pays de la Caraïbe. La mise à disposition de leurs compétences doit contribuer au développement de ces entités par une meilleure définition des stratégies, une amélioration des processus et l'utilisation de méthodologies ou de techniques innovantes. Ils peuvent être amenés à contribuer à la recherche de financements sans se substituer aux bénéficiaires, ni constituer pour eux une quelconque garantie.

Les coopérants de la filière "Prospection Commerciale et Transferts de Technologies" réalisent des prospections et des études ayant pour objectif le développement de courants d'affaires ou le transfert de technologies entre entreprises martiniquaises et caribéennes. Leur intégration à l'effectif de l'Agence dépend des modalités d'intégration aux entreprises partenaires : prestation externe, stage, recrutement…

Il sera attendu des coopérants qu'ils participent sur une base régulière au fonctionnement de l'équipe : travail administratif, rédaction de rapports, d'analyses, de reportages, soutien logistique…

VIII.2.c - Assistants

Il peut être envisagé, sans que cela constitue une dérive bureaucratique, de recourir à moyen terme au travail d'Assistants contribuant au fonctionnement du bureau central ou des équipes caribéennes. Un certain nombre de périodes critiques correspondent en effet à des besoins en personnel accrus : édition des publications périodiques, phases de recrutement et gestion des dossiers de candidatures, organisation des sessions de formation, rencontres d'experts, manifestations de promotion…

Une approche intéressante consisterait à solliciter les assistants pour une période de six mois, incluant des activités au bureau central, et des périodes de soutien aux équipes de terrain, et donc des séjours dans la Caraïbe. Ce profil de poste peut correspondre à des stagiaires de haut niveau.

VIII.2.d - Experts

La définition d'un tel poste avant le démarrage concret de l'Agence reste purement théorique. Cependant, il s'agit simplement d'anticiper la possibilité que, au cours de son développement, l'Agence s'implique dans des projets de développement ambitieux (partenariats avec des organisations internationales) et leur fournisse des experts dont l'identification sera rendue possible par la consultation du fichier de compétence établi au fil du travail d'animation d'un réseau de compétences.

Sollicités pour des missions ponctuelles, ces experts seraient a priori rémunérés sur le budget des projets concernés.

VIII.3 - Brève définition des lieux de vie et de travail

VIII.3.a - Maison des Equipes : des lieux de vie essentiels

La prise en compte des difficultés d'une expérience d'expatriation sur le moyen terme (12 à 18 mois) conduit à prévoir que les coopérants partageront un même domicile, constituant un lieu de référence où s'effectuera également la gestion de l'équipe. Bien entendu, le besoin d'autonomie de certains pourra les conduire à rechercher un logement ailleurs.

Le rôle de ce lieu de vie est de constituer un espace de récupération dans le cadre de missions parfois difficiles (visites en province, stress du milieu urbain et des transports…) Il s'agira également d'un lieu de référence pour les familles des coopérants et pour leur réseau en Martinique (courrier, communications téléphoniques, télécopies…)

Un soin particulier sera apporté au choix de ces lieux de vie : sécurité, confort, accessibilité. Des efforts financiers significatifs seront éventuellement à consentir.

VIII.3.b - Bureaux : lieux de production et de représentation

Il est probable que dans les premiers mois de leur développement, le bureau des équipes soit constitué par une pièce de leur domicile, pour des raisons de coût et de praticité.

Il doit cependant être très vite envisagé de consacrer un lieu distinct aux activités formelles de l'Agence. Ce bureau devra de même combiner des critères d'accessibilité, de sécurité et de confort, devenant le lieu de référence des partenaires locaux de l'Agence.